Fiktives Beispiel: Eine selbstständige Architektin im Entscheidungscoaching

Auf einen Blick

Wenn du als Selbstständige oder Selbstständiger vor einer großen Entscheidung stehst, wenn du spürst, dass dein bisheriges Modell an eine Grenze kommt, dann kennst du das Gefühl: Du drehst dich im Kreis. Jede Antwort bringt eine neue Frage. Genau an diesem Punkt kommt Lena ins Entscheidungscoaching.

Vor einer Weile habe ich in einem eigenen Blogartikel beschrieben, wie mein Coaching-Prozess aufgebaut ist. Dort beschreibe ich auch die zwei Formate: Das umfassende Coaching durchläuft alle fünf Phasen auf zwei Termine verteilt. Das Entscheidungscoaching ist ein kompakteres Format für Menschen, die vor einer konkreten Entscheidung stehen. Es umfasst Phase 1 und Phase 2 in einem Termin von etwa vier Stunden. Am Ende gehst du mit Systemlandkarte, klarem Zielbild und den Kriterien aus der Tür, die deine Entscheidung tragen. Ob die Entscheidung schon in der Sitzung fällt, kann ich dir nicht versprechen. Oft müssen die Erkenntnisse erst eine oder zwei Nächte wirken und sacken, bevor sich die Entscheidung setzt. Manchmal schlägt sie auch ein wie ein Blitz. Und manchmal braucht es mehr Zeit oder den Wechsel in die Phasen 3 bis 5 eines umfassenden Coachings. Dieser Wechsel ist jederzeit möglich, wenn sich zeigt, dass du mehr Arbeit am Thema brauchst. Einen kompakten Überblick zum Entscheidungscoaching findest du auch auf der Beispielprozess-Seite zum Entscheidungscoaching.

Lena nutzt genau dieses Format. Ich nehme dich mit durch ihren Entscheidungscoaching-Termin, von der ersten Begegnung bis zum Moment, in dem sie den Raum verlässt. Am Ende beschreibe ich kurz, wie ihre Entscheidung in den Wochen danach entsteht.

Wenn dich interessiert, wie ein Coaching mit allen fünf Phasen aussieht, schau dir die Fallstudie zu Thomas an. Dort wird der volle Prozess durchlaufen.

Eine stabile Selbstständigkeit

Lena ist 42, seit sechs Jahren selbstständige Architektin mit eigenem Büro in der Innenstadt. Drei Mitarbeitende: Katrin, eine Juniorarchitektin Anfang dreißig, Simon, ihr Bauleiter, und Anna, Azubi im zweiten Lehrjahr. Verheiratet mit Matthias, Lehrer. Zwei Kinder, Mia ist elf, Felix acht. Was Lena gesund hält und was viele in ihrem Umfeld nicht verstehen: Rennrad. Zwei bis drei Touren pro Woche, manche bei Regen, manche um sechs Uhr morgens, alle ohne Handy.

Auf dem Papier eine stabile Selbstständigkeit. Lena macht eigene Entwürfe, hat zwei stabile Stammkunden, einen kleinen Ruf in der Stadt und genug Aufträge, um nicht zu wachsen, aber auch nicht zu schrumpfen. Sie wollte nie groß werden. Bis vor zwei Wochen.

Die Verdichtung

Der Anruf kam an einem Freitagnachmittag. Ein Möbelhersteller, ein Name, den jeder in ihrer Branche kennt, möchte ein neues Verwaltungsgebäude. Bauvolumen 3,5 Millionen Euro. Bauzeit 18 Monate. Doppelt so groß wie Lenas bisher größtes Projekt. Sie hat dem Geschäftsführer am Telefon gesagt, dass sie das beantwortet. Sie hat nicht zugesagt. Sie hat nicht abgesagt. Sie hat ein Wochenende gebeten.

Aus dem Wochenende wurden zwei Wochen. Lena rechnet, sortiert, rechnet noch einmal. Sie schreibt nachts Listen, schläft schlecht, wacht um vier Uhr auf, schreibt weiter. Bei jeder Antwort, die sie für sich findet, taucht eine neue Frage auf. Wenn ja, kann Katrin das tragen? Wenn ja, wo wohnen die zwei zusätzlichen Mitarbeitenden, die sie einstellen müsste? Wenn ja, was passiert mit der Freitagsregel im Familienleben, die seit drei Jahren halbwegs hält? Wenn nein, was bedeutet das für ihren Ruf, der gerade so groß geworden ist, dass solche Anfragen überhaupt kommen?

Matthias merkt es. Er fragt nichts, weil er weiß, dass Fragen sie blockieren. Er stellt nur abends einen Tee neben ihren Laptop und sagt: „Ich bin hier, wenn du reden willst.“ Mia, die Elfjährige, fragt am Sonntag beim Frühstück, ob sie krank sei. Lena lacht und sagt, dass sie nur denke. Mia sagt: „Du denkst die ganze Zeit. Auch wenn du beim Frühstück sitzt.“

Am Ende der zweiten Woche merkt Lena: Sie hat nicht eine Antwort weniger als am Anfang. Sie hat mehr Fragen. Das ist nicht das übliche Muster. Sonst löst Lena Entscheidungen durch Denken. Diesmal vermehrt sich das Denken.

Der Anruf

Eine befreundete Unternehmerin, die ihre eigene Firma vor sieben Jahren von zwei auf vierzehn Personen gebracht hat, lädt Lena auf einen Kaffee ein. Sie hört eine Viertelstunde zu, lässt Lena reden, fragt zweimal nach. Dann sagt sie: „Du brauchst kein neues Excel. Du brauchst einen Tag, an dem dir jemand hilft, deine Frage in die richtige Frage umzustellen.“

Sie schreibt eine Nummer auf eine Serviette und sagt einen Satz dazu. „Vier Stunden. Du gehst mit Klarheit raus, auch wenn die Antwort noch ein paar Tage braucht.“

Lena nimmt die Serviette mit. Sie ruft am gleichen Abend an. Sie ruft nicht an, weil sie hofft, dass jemand die Entscheidung für sie trifft. Sie ruft an, weil sie zum ersten Mal seit zwei Wochen den Verdacht hat, dass sie nicht an der Antwort scheitert, sondern an der Frage.

Phase 1: Arbeitsbündnis schaffen

„Ich drehe mich im Kreis. Jede Antwort bringt eine neue Frage.“ So beginnt Lena, kaum dass sie sich gesetzt hat. Sie hat ein Notizbuch dabei, das sie auf den Tisch legt, aber nicht öffnet.

Ich frage sie, was sie von einem Coaching erwartet. Sie sagt: jemanden, der ihr sagt, ob sie das Projekt annehmen soll oder nicht. Ich nicke und bin dankbar für den klaren Einstieg. „Das werde ich nicht tun. Die Entscheidung bleibt deine. Ich werde dir helfen, sie zu sortieren, sie greifbar zu machen und dich selbst darin klarer zu sehen. Du gehst heute vermutlich nicht mit fertiger Entscheidung aus der Tür, aber mit den Kriterien, an denen du sie festmachen kannst.“

Wir klären die Rollen. Sie trägt die Verantwortung für Inhalt und Ergebnis. Ich trage die Verantwortung für Rahmen, Qualität und das, was zwischen uns geschieht. Alles ist vertraulich. Weder Matthias noch der befreundete Unternehmer noch die Bank noch der potenzielle Auftraggeber bekommen eine Information aus unseren Gesprächen. Lena nickt und wirkt für einen Moment ruhiger.

Ich frage, wie sie hier gelandet ist. Sie erzählt von der befreundeten Unternehmerin. Dass sie lange gezögert hat, ob Coaching wirklich etwas für sie ist. Dass sie eigentlich jemand ist, der Entscheidungen allein trifft. „Aber diesmal komme ich nicht weiter.“ Ich halte inne. „Vielleicht ist das kein Zeichen von Schwäche, sondern ein Hinweis darauf, dass diese Entscheidung größer ist als deine bisherige Methode.“ Sie schaut auf.

Nach etwa einer halben Stunde frage ich sie, mit welchem Thema sie eigentlich gekommen ist. Sie überlegt lange. Dann schreibt sie auf das Flipchart, das ich ihr hinstelle: „Wachsen oder nicht: Wie entscheide ich das so, dass ich dahinterstehe?“ Wir lassen das Flipchart stehen.

Phase 2: Thema- und Zielklärung

SMARTE ist die klassische SMART-Formel, erweitert um das E für Eigenständigkeit. Spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert und eigenständig. Das letzte E ist bei Entscheidungsthemen besonders wichtig: Es fragt, ob die Entscheidung wirklich deine ist oder ob sie von Erwartungen anderer getragen wird.

Das System aufbauen

Nachdem Lenas Thema auf dem Flipchart steht, bitte ich sie, sich alle Personen, Rollen, Beziehungen, Einflüsse und Rahmenbedingungen vorzustellen, die mit ihrer Entscheidung zu tun haben. Dann gebe ich ihr die Moderationskarten und zeige auf den Boden. Sie lacht. „Auf den Boden?“ Ich erkläre kurz, warum: Sie sieht ihr System von außen, aus verschiedenen Distanzen und Blickwinkeln. Sie hat Platz zum Schieben und Umlegen. Ausnahme: Rücken oder andere körperliche Gründe.

Ich gebe keine Struktur vor. Lena legt komplett selbst. Wie sie das tut, gibt mir als Coach schon Information. Sie legt stark strukturiert: Links die drei Mitarbeitenden, rechts die Familie, oben das Projektangebot, unten die Finanzen. Sich selbst legt sie nicht. Ich frage irgendwann nach einer halben Stunde: „Wo bist du auf der Landkarte?“ Sie hält inne. „Stimmt. Ich bin nirgends.“ Sie nimmt eine Karte, schreibt ihren Namen drauf und legt sie. In die Mitte, fast berührend das Projekt.

Wenn sie ins Stocken gerät, stelle ich systemische Fragen, die ihr beim genaueren Hinsehen auf das aktuelle System helfen: „Spielen die Abstände der Karten zueinander bei dir eine Rolle?“ oder „Gibt es Verbindungen zwischen den Systemelementen, die du noch nicht abgebildet hast?“

Nach einer Stunde und vierzig Minuten fragt sie: „Fehlt etwas?“ Das ist der Moment, in dem ich anreichere. Weniger ist mehr. Meistens nutze ich eine Methode, um das System zu erweitern, zum Beispiel Themenzentrierte Interaktion, das St. Galler Management-Modell oder Wertekarten. Manchmal reichen auch systemische Fragen ohne zusätzliche Methode aus. Die meisten Informationen kommen ohnehin von der Klientin selbst.

Wichtig: Die Skizze oben zeigt nur einen kleinen Bruchteil des tatsächlichen Systems. Eine reale Systemlandkarte umfasst deutlich mehr Karten. Nicht selten liegen 80 oder mehr Moderationskarten auf dem Boden. Je detaillierter die Karten beschriftet sind, desto besser. Die Regel: Das System und die einzelnen Karten sollten so aufgestellt und beschrieben sein, dass selbst nach einem Jahr Zwischenzeit klar ist, was mit der jeweiligen Karte gemeint war.

Das Ziel der Sitzung formulieren

Bevor wir tiefer gehen, klären wir, wohin Lena in dieser Sitzung eigentlich will. Ich frage, was ihr Ziel für die kommenden Stunden ist. Sie sagt, was viele an diesem Punkt sagen: „Ich will eine klare Entscheidung treffen. Keine Scheinentscheidung. Eine, die trägt.“

Ich hake nach, weil das noch kein Ziel ist, das wir im Coaching bearbeiten können. Eine Entscheidung ist ein Ergebnis, aber noch kein Ziel. „Die Entscheidung ist das Mittel. Um was zu erreichen willst du sie treffen? Was soll am Ende deiner Arbeit wirklich da sein?“ Lena überlegt länger. Dann sagt sie: „Einen klaren Maßnahmenplan für die nächsten 18 Monate. Mit konkreten Schritten. Einen, den ich umsetzen kann und der trägt, egal wie die Projektentscheidung ausfällt.“

Das ist das eigentliche Ziel. Es geht über die Entscheidung hinaus und zielt auf Handlungsfähigkeit. Die Entscheidung zum Projekt ist ein Teil dieses Plans, aber nicht das Ganze. Diese Hebung auf die nächsthöhere Zielebene ist im Entscheidungscoaching wichtig, weil reine Ja-Nein-Fragen oft im Kreis drehen. Das Ziel dahinter macht aus der Frage eine Aufgabe, an der man arbeiten kann. Ich bitte Lena, den Satz in ihrer Schrift auf das Flipchart zu schreiben. Dann gehen wir ihn durch die SMARTE-Formel.

Der Sprung in die Situation der größtmöglichen Veränderung

Jetzt, wo das Ziel steht, mache ich mit Lena einen Schritt, der im Entscheidungscoaching zentral ist und den Prozess von einer einfachen Pro-Contra-Analyse unterscheidet. Wir versetzen sie in die Situation der größtmöglichen Veränderung. Nicht als Gedankenexperiment am Rand, sondern als inneren Ort, von dem aus sie auf ihre Entscheidung schaut. Das Prinzip dahinter: Wenn du dich nicht veränderst, bleibt das System, wie es ist. Das kannst du jederzeit prüfen. Wenn du dich aber veränderst, bewegt sich das gesamte System. Genau diese Bewegung musst du fühlen und durchdenken, bevor du die Entscheidung treffen kannst. In Lenas Fall ist die größtmögliche Veränderung die Wachstumsvariante.

„Lena, ich bitte dich, die Gegenwart für einen Moment zu verlassen. Stell dir vor, es ist Juli 2027. Du bist gerade auf einer deiner langen Rennradtouren. Du bist im Rhythmus, der Kopf ist frei, du kannst richtig abschalten. Beim Treten fällt dir auf, wie viel sich im vergangenen Jahr verändert hat. Du hast vor einem Jahr das Möbelhaus-Projekt angenommen. Du bist gewachsen, mit allem, was dazugehört. Erzähl mir, was dir auf der Fahrt durch den Kopf geht. Wie sieht dein Büro aus? Wie arbeitet dein Team? Wie leben du und Matthias? Was hat sich verändert?“

Lena antwortet zunächst zögerlich, dann immer freier. Sie beschreibt ein Büro mit sechs Leuten, eigene Projekträume, einen festen Montagmorgen-Termin für das Kernteam. Sie beschreibt Katrin, die zwei Kundengespräche pro Woche eigenständig führt, und Simon, der Baustellen-Stopps selbst entscheidet. Sie beschreibt Mia und Felix, die nicht mehr fragen, wann Mama nach Hause kommt, weil es inzwischen ein Ritual gibt: freitags Familienessen ab 18 Uhr. Und sie beschreibt sich selbst. Weniger im Zeichenprogramm, mehr im Gespräch. Manchmal denkt sie: „Ich bin nicht mehr nur Architektin. Ich bin auch Unternehmerin.“ Sie sagt das und macht eine kurze Pause.

Ich frage: „Wie fühlt sich das an, wenn du dir das so vorstellst?“ Sie überlegt. „Einiges fühlt sich gut an. Die Freitagsregel. Dass Katrin wächst. Dass ich mehr Gespräche mit Leuten führe, die etwas gestalten wollen. Anderes fühlt sich nicht gut an. Dass ich weniger selbst entwerfe. Dass ich an manchen Tagen abends müde bin von Organisation statt von Ideen.“

Das ist der Moment, in dem Entscheidungsarbeit in konkretes Material umschlägt. Lena sitzt nicht mehr vor einer abstrakten Ja-Nein-Frage. Sie sitzt vor einer Vorstellung ihres eigenen Lebens, an dem sie jetzt konkret prüft, was sie trägt und was nicht. Aus dieser Perspektive heraus werden auch ihre Zielerreichungsmerkmale entstehen. Nicht als Wunschliste aus der Gegenwart, sondern als Unterscheidungen aus einer lebendigen Zukunft.

Hinweis zum Prozess: Im Entscheidungscoaching wird die Klientin immer zuerst in die Situation der größtmöglichen Veränderung gebracht. Bei zwei Varianten wie bei Lena ist das die Wachstumsvariante. Zeigt sich an dieser Stelle eine klare Tendenz, fällt die Entscheidung oft schon aus der Qualität der Vision selbst. Bleibt Lena unsicher, schauen wir später bewusst auch auf die zweite Variante (Nicht-Wachsen), um die Unterschiede sichtbar zu machen. Bei Entscheidungen mit mehr als zwei Varianten (zum Beispiel drei Jobangebote) kommen andere Prozesse zum Einsatz. Das Grundprinzip bleibt: immer zuerst die Variante mit der größten Veränderung.

Zielerreichungsmerkmale aus der Wachstumsvision

Jetzt holen wir die Zielerreichungsmerkmale direkt aus dem Bild, das Lena eben beschrieben hat. Ich frage: „Woran erkennst du in diesem Juli 2027, dass du gewachsen bist? Was ist konkret anders als heute?“ Lena sammelt frei, ohne zu sortieren. Sie kommt auf 18 Merkmale. Dann priorisiert sie drei davon als Leitmerkmale. Jedes Merkmal bewerten wir auf einer Skala von 1 bis 10, einmal für die Gegenwart (IST) und einmal für das Wachstumsszenario (Zukunft). So wird sichtbar, was die Veränderung konkret verschieben würde.

Dir fällt auch bei Lena auf, dass ein Merkmal in der Zukunft niedriger eingestuft ist als heute. Der kreative Entwurfsteil. Aktuell macht Lena fast alles selbst und liebt diesen Teil ihrer Arbeit (10). Wenn sie wächst, wird sie mehr delegieren müssen, auch kreative Aufgaben (6). Das ist kein Fehler, sondern der bewusste Preis der Entscheidung. Genau solche Punkte sind in der Risikoanalyse wichtig: Was macht das mit dir? Ist das ein echtes Problem oder ein Preis, den du bewusst zahlst?

Die Gegenprobe und die Skala-Frage

Bevor wir weitergehen, mache ich mit Lena noch die Gegenprobe. Nicht ausführlich, aber deutlich genug, um den Kontrast sichtbar zu machen. „Stell dir jetzt vor, du hast dich dagegen entschieden. Es ist Juli 2027, du hast das Projekt abgelehnt. Alles ist weitgehend, wie es heute ist. Was ist anders?“ Lena antwortet fast ohne Pause: „Ruhiger. Vertraut. Ich entwerfe weiter selbst. Katrin wird auf Dauer gehen, weil sie sich entwickeln will und es bei mir nicht kann. Die Freitagsregel existiert nicht. Ich bereue nichts, aber ich merke, dass ich hätte wachsen können und es nicht getan habe.“

Das ist klar genug. Die Gegenprobe bestätigt, was in der Wachstumsvision aufgeschienen ist: Die Veränderung ist im Kern das, wohin Lena sich bewegen will. Nicht bedingungslos, aber grundsätzlich.

Ich stelle die Skala-Frage: „Wo stehst du auf einer Skala von eins bis zehn, was deine Klarheit angeht, diese Entscheidung zu treffen?“ Lena antwortet: „Sechs. Grundsätzlich eher ja. Aber mit Bedingungen, die ich noch nicht formuliert habe.“ Ich frage: „Was bräuchtest du, um bei neun zu sein?“ Lange Pause. „Kriterien. Harte Kriterien, an denen ich mich festhalten kann, wenn mein Kopf wieder springt.“

Das ist der Punkt, an dem wir in die letzte Arbeit der Sitzung gehen.

Die Entscheidungskriterien

Im Entscheidungscoaching ist die Kriterienarbeit der entscheidende Schritt vor dem Ende der Sitzung. Lena und ich arbeiten heraus, welche Bedingungen für eine Annahme erfüllt sein müssen (Muss-Kriterien) und welche sie sich wünscht, die aber kein Ausschlusskriterium sind (Kann-Kriterien). Wir formulieren jedes Kriterium als Ja-Nein-Frage, damit Lena es später nicht weichspülen kann.

Am Ende dieser Kriterienarbeit steht Lena vor ihrem Flipchart und sagt: „Das habe ich die letzten zwei Wochen gesucht. Ohne zu wissen, dass ich das suche.“ Die Skala-Frage wiederhole ich: „Wo stehst du jetzt, was deine Klarheit angeht?“ Sie antwortet: „Acht. Ich habe die Entscheidung noch nicht formal getroffen. Aber ich weiß, woran ich sie festmachen werde, und ich weiß, wohin sie tendiert: eher Ja, wenn die Muss-Kriterien halten.“

Die Sitzung abschließen

Nach vier Stunden ist der Termin zu Ende. Lena fotografiert Landkarte, Flipchart und Kriterienbogen. Wir packen die Karten in einen kleinen Karton. „Das gehört alles dir. Der Karton, das Flipchart, die Kriterien. Ich behalte hier nichts.“ Lena packt alles zusammen. Die Idee dahinter: Das Material soll bei ihr bleiben, damit sie es auch in Zukunft nutzen kann, um andere Entscheidungen selbstständig zu bearbeiten.

Ich stelle ihr eine letzte Frage: „Was ist der eine Satz, mit dem du heute Abend nach Hause gehst?“ Sie überlegt. „Ich habe die Entscheidung nicht getroffen. Aber ich habe sie nicht mehr vor mir wie einen Berg. Ich habe sie vor mir wie eine Liste. Das ist ein Unterschied.“

Nach der Sitzung: Die Entscheidung entsteht

Der entscheidende Unterschied zum umfassenden Coaching: Im Entscheidungscoaching findet der Rest der Arbeit ohne Coach statt. Lena nimmt ihre Kriterien mit und prüft sie gegen die Realität. Sie führt Gespräche, die sie vorher gescheut hat. Sie holt Informationen, die ihr bisher gefehlt haben.

In den zwei Wochen nach der Sitzung tut Lena genau das, was sie in der letzten Stunde der Sitzung selbst geplant hatte. Sie spricht am Mittwoch mit ihrem Steuerberater. Die Antwort auf Kriterium 2 (Finanzierung ohne persönliche Bürgschaft) fällt knapper aus als gedacht, aber machbar. Sie setzt sich am Donnerstag mit Katrin zusammen. Katrin antwortet, ohne lange zu überlegen: „Ja, wenn du mich lässt. Ich habe das seit einem Jahr im Kopf. Ich brauche eine Rahmenstruktur, aber ich kann das.“ Kriterium 1: erfüllt.

Kriterium 3 (Qualitätsstandards schriftlich) bearbeitet Lena in zwei Abenden. Sie schreibt zwei Seiten, mehr nicht. Kriterium 4 (Freitags-Regel) testet sie eine Woche lang. Es klappt an drei von fünf Tagen. Ausreichend für den Anfang, klar verbesserungswürdig. Kriterium 5 (Bauchgefühl nach drei Tagen Abstand) erfordert keine aktive Handlung, nur Warten.

Am 18. Juli, zwei Tage vor ihrem eigenen Deadline-Datum, sitzt Lena an ihrem Küchentisch, schaut auf die Kriterienliste und trifft ihre Entscheidung. Sie sagt Matthias: „Ich nehme das Projekt an. Aber unter Bedingungen, die ich dem Kunden nennen werde, bevor ich Ja sage.“ Am 22. Juli führt sie das Telefonat mit dem Kunden. Sie nennt die drei Kernbedingungen, zu denen sie zusagt. Der Kunde akzeptiert zwei sofort, bei einer will er noch einmal sprechen. Lena fühlt sich nicht getrieben. Sie fühlt, dass sie verhandelt.

Follow-up

Lena hat am Ende der Sitzung zwei Follow-up-Optionen angenommen: loser E-Mail-Kontakt, falls sie zwischendurch eine Rückmeldung braucht, und ein kurzer Folgetermin von 60 Minuten in acht Wochen, um zu besprechen, wie die Entscheidung wirkt. Zwischenzeitlich schreibt sie zweimal. Einmal nach dem Katrin-Gespräch, weil sie einen Gedanken sortieren möchte. Einmal nach dem Anruf beim Kunden, weil sie die Verhandlungslogik noch einmal prüfen will, bevor sie in die Details einsteigt. Beide Male geht es um kleine Klärungen, nicht um neue Themen.

Der Folgetermin nach acht Wochen dauert eine Stunde. Lena berichtet von den ersten Schritten der Umsetzung. Sie stellt fest, dass die Freitags-Regel schwieriger zu halten ist als gedacht und dass Katrin mehr Struktur braucht als erwartet. Wir sprechen darüber, was ein nächster Schritt sein könnte. Lena entscheidet, dass sie für diese Themen ein umfassenderes Coaching möchte. Wir vereinbaren dafür einen neuen Einstieg mit Phase 1 bis 5. Das ist eine Option, die dir im Entscheidungscoaching immer offensteht, wenn sich zeigt, dass mehr Arbeit gebraucht wird.

Was die Geschichte sichtbar macht

Manche Entscheidungen scheitern nicht daran, dass die Antwort fehlt. Sie scheitern daran, dass die Frage falsch gestellt ist. Wer „soll ich wachsen oder nicht“ fragt, fragt nach Ja oder Nein. Wer „wie sieht mein Büro und mein Leben in 18 Monaten aus, mit welchen Bedingungen, in welcher Form, mit welchem Maßnahmenplan“ fragt, fragt anders. Die zweite Frage ist nicht größer. Sie ist eine Ebene höher. Sie macht aus einer Ja-Nein-Frage eine Aufgabe.

Wer in einer Entscheidungssituation merkt, dass das Denken sich vermehrt statt sich zu verdichten, ist meistens nicht in der falschen Stimmung. Er steht meistens vor einer Frage, die noch nicht die richtige ist. Mehr Information, mehr Excel, mehr Pro-Kontra-Liste ändert das nicht. Was es ändern kann, ist ein anderer Blick auf die Frage selbst.

Wer das Gefühl hat, dass jede Antwort eine neue Frage bringt, hat oft nicht zu wenig Klarheit. Er hat zu wenig Klarheit über die Klarheit, die er eigentlich sucht.

Wenn du das hier liest, sind ein paar Fragen vielleicht hilfreich:

• Welche konkrete Entscheidung steht gerade vor dir, deren Antworten sich vermehren, statt sich zu verdichten?
• Was wäre die Frage hinter der Frage, wenn du sie eine Ebene höher denken würdest?
• Welche Person aus deinem Umfeld könnte dir helfen, deine Frage in die richtige Frage umzustellen, statt dir eine Antwort zu geben?

Eine letzte Frage zum Mitnehmen, an dich selbst gestellt: Was wäre der kleinste, konkrete Schritt, den du in den nächsten 24 Stunden selbst tun kannst, ohne auf eine Antwort von außen zu warten?

Was aus der Fallstudie bleibt

Lena ist eine fiktive Figur. Aber das, was sie durchläuft, ist, was im Entscheidungscoaching mit Selbstständigen oft passiert. Nicht immer mit dieser Klarheit, nicht immer mit diesem Zeitrahmen. Manche kommen mit einer Entscheidung, die sie eigentlich längst getroffen haben, und suchen eine Bestätigung. Andere suchen Kriterien und entdecken darunter Rollenfragen. Wieder andere nutzen den Raum, um zu merken, dass der richtige Moment noch nicht da ist. Das Coaching ist kein Werkzeug, das Entscheidungen trifft. Es ist ein Werkzeug, mit dem du deine eigene Entscheidungsfähigkeit wiederfindest.

Das Entscheidungscoaching ist bewusst kompakt: ein Termin, vier Stunden, Phase 1 und Phase 2. Du gehst nicht zwingend mit einer Entscheidung, sondern mit den Kriterien, an denen du sie festmachen kannst. Wenn sich danach zeigt, dass du mehr Begleitung brauchst, ist der Übergang in ein umfassendes Coaching jederzeit möglich.

Wenn du als Selbstständige oder Selbstständiger vor einer ähnlichen Entscheidung stehst, klären wir im ersten Telefonat unverbindlich, ob ein Entscheidungscoaching passt oder ob eine andere Form der Begleitung sinnvoller wäre.

Zum Weiterlesen

• Backhausen, W. & Thommen, J.-P. (2017). Coaching: Durch systemisches Denken zu innovativer Personalentwicklung. 4. Auflage, Springer Gabler.

Auf dieser Website: Beispielprozess zum Entscheidungscoaching (kompakter Überblick zum Format), Der Coaching-Prozess: Was dich erwartet (die theoretische Grundlage zu den fünf Phasen) und die Fallstudie zu Thomas (eine frisch beförderte Führungskraft im umfassenden Coaching mit allen fünf Phasen).